Mobiliser les organisations cibles et les professionnels ressources

Eléments de la check-List :

• Impliquer autant de leaders professionnels que possible aux différentes étapes du déploiement de la feuille de route stratégique
• Privilégier, au départ, la mobilisation des « early-adopters »
• S’appuyer sur les organisations cibles
• S’assurer que dans chaque organisation cible, une personne est responsable de mettre en œuvre les changements visés.
• Identifier les opportunités d’engager les professionnels dans un travail collaboratif pouvant déboucher sur de telles organisations en leur absence.

Définitions :

Les organisations cibles correspondent, par exemple, à l’exercice coordonné en soins primaires (maisons de santé pluriprofessionnelles, centres de santé …) ou aux dispositifs de coordination des acteurs au sein des territoires de santé (réseaux de santé…). En elles-mêmes, elles constituent un solide appui aux professionnels pour soutenir l’évolution de leurs pratiques et ainsi, réduire les ruptures dans les parcours de santé. Elles sont d’autant plus efficaces qu’elles s’appuient sur des démarches qualité.  Pour cela, un ou plusieurs professionnels doivent être responsable, au quotidien, d’impulser et d’animer les initiatives envisagés.

Par ailleurs, les leaders professionnels (cf. tableau ci-dessous), par leur légitimité, ont la capacité de mobiliser leurs pairs pour qu’ils adoptent de nouvelles pratiques, techniques, habitudes…Ils doivent être les premiers convaincus et leur implication aux différentes phases de déploiement de la feuille de route stratégique est indispensable. Dans ce cadre, on peut distinguer les professionnels qui sont facilement mobilisables pour mettre en œuvre des changements (early adopters), parmi eux les promoteurs d’initiatives réussies, les responsables professionnels (représentants syndicaux ou ordinaux, responsables d’une association locale…) et les experts.

Tableau : Leaders professionnels 

Commentaires :

Pour aider la structuration des organisations cibles, la HAS propose deux Matrices de Maturité :

• L’une concerne les équipes de soins primaires
• L’autre concerne les réseaux de santé (en cours d’élaboration)

Si elles n’existent pas sur le territoire, il convient d’engager les professionnels dans une dynamique de travail collaboratif sans attendre de pouvoir s’appuyer sur une structure dûment constituée. 

Les animateurs de ces organisations cibles sont, par exemple, les promoteurs des regroupements pluriprofessionnel de soins primaires ou encore les salariés, responsables de mettre en œuvre le projet de santé au sein de ces structures, les pilotes des MAIA ou encore les coordonnateurs des réseaux de santé. Ils peuvent constituer des relais puissants pour mettre en œuvre localement la feuille de route stratégique en impulsant et en soutenant les changements visés. Dans ce cadre, ils sont amenés à :

• déterminer un plan d’actions qui décline, de manière opérationnelle, la feuille de route stratégique en fonction des besoins sur le territoire, des ressources disponibles, des dynamiques existantes et des contraintes (P.e : utiliser le grille de repérage développée par telle structure, organiser l’évaluation gériatrique au sein d’un pôle de santé, sous la responsabilité du médecin XX, titulaire d’un DU de gériatrie….) ;
• initier et soutenir les démarches des professionnels pour mettre en œuvre ce plan d’actions.

Pour cela, il leur faudra :

• disposer des ressources et des compétences pour mettre en œuvre les changements visés (P.e : connaitre les enjeux du repérage de la fragilité et les recommandations sur ce sujet, savoir choisir une grille d’analyse de la fragilité et organiser une formation pluriprofessionnelle à son utilisation, disposer des supports didactiques…) ;
• communiquer (donner du sens aux changements visés, rendre attractives les perspectives…), organiser des démarches qualité, soutenir les initiatives (encouragement, mise à disposition de ressources…), faire partager les expériences  et diffuser des retours d’information.

Compte tenu de leur rôle potentiel, une attention particulière doit être accordée à la mobilisation, au soutien et à la valorisation de ces animateurs lorsque la stratégie de déploiement de la feuille de route stratégique est élaborée.

Pour aller plus loin :

• Institute for Healthcare Improvement, Swensen,S, Pugh,M, McCullan,C, Kabcenell,A, Sevin,CA. High impact leadership : Improve Care, Improve the Health of populations, and reduce costs. IHI white Paper. Cambridge: IHI; 2014.
• Institute for Healthcare Improvement, Massoud,MR, Nielsen,GA, Nolan,K, Schall,MW, Sevin,CA. A framework for spread.  From local improvements to system-wide change. IHI Innovation Series white paper. Cambridge: IHI; 2006.
• King's Fund, Center for Creative Leadership, West M, EcKert R, Steward K, Pasmore B. Developing collective leadership for health care. London: King's Fund; 2014.